北京時間03月06日消息，中國觸摸屏網(wǎng)訊，近藤大介

    本文來自：http://www.l2l9tgy.cn/lcd/news/focus/2016/0306/40745.html

　　2月25日，夏普董事會批準了鴻海的收購方案，由鴻海斥資60多億美元，獲得夏普三分之二的股權。不過在正式簽約之前，鴻海突然宣布，從夏普新提供的一份文件中，發(fā)現(xiàn)了20多億美元的潛在債務，鴻海需要展開更深入的盡職調查。這起還未完成的收購案中體現(xiàn)了典型的日本風格和典型的中國風格的激烈碰撞。

　　如果鴻海集團將擁有104年發(fā)展歷史、將面臨破產(chǎn)危機的老牌電器生產(chǎn)商——夏普，最終收于旗下，將是日本大型家電企業(yè)首次被外資企業(yè)收購。

　　2009年至2012年期間，我在北京做過日本和中國的貿(mào)易中間人，因此我能理解這次收購案的“主角”——兩大公司的做法。在本文中，我將從中日“企業(yè)文化”的角度，來分析一下本次收購案。

　　夏普是每個日本人從孩提時期起就在自己家里“司空見慣”的品牌。1912年，19歲的早川德次在東京做金屬加工學徒，他和兩名同事一起創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)皮帶帶扣的公司。當時的日本人逐步脫下傳統(tǒng)的和式衣服，慢慢開始穿著西式服裝，因此，他們預計用來系褲子的皮帶未來市場前景廣闊。

　　后來，夏普公司于1915年發(fā)明了活芯自動鉛筆 (Sharp　Pencil) ；1925年發(fā)明了日本第一臺國產(chǎn)礦石收音機；1953年發(fā)明了日本首款黑白電視機；1962年開始銷售日本第一臺微波爐；1964年發(fā)明了世界上第一部計算器(臺式電子計算器)；1973年首次將液晶實用化；1980年研發(fā)了家用電視機；1982年推出全球首個融合了電視機高圖像性能的個人計算機；1987年推出電子系統(tǒng)記事本；1992年推出搭載了液晶取景屏的手持攝像機；2001年推出液晶電視“AQU-OS”……2007年夏普自豪地公布本公司的年銷售額高達3萬億日元(約合人民幣1700億元)。

　　2007年是夏普的巔峰期。從這一年開始，接下來的9年時間對于夏普而言，是一段殘酷的衰敗史。而且就在今年春天，夏普開始面臨破產(chǎn)的危機。

　　為什么在日本兼具實力和代表性的電器制造商，在僅僅不到十年的時間中，就陷入了破產(chǎn)的境地？原因如果用一句話概括，是由于夏普公司罹患嚴重的“日本病”。

　　20世紀的日本人當中，有很多具有獨創(chuàng)精神的人，他們相繼發(fā)明了具有劃時代意義的、震驚世界的產(chǎn)品。索尼、松下、三洋、本田、任天堂等品牌的日本制造業(yè)，是通過具有獨創(chuàng)精神的經(jīng)營者們發(fā)展起來的。

　　然而，具有獨創(chuàng)精神的創(chuàng)業(yè)者們已經(jīng)作古，公司由第二代、第三代繼承發(fā)展。隨著公司的更新?lián)Q代，日本制造業(yè)的經(jīng)營者，逐步被名牌大學畢業(yè)的精英員工們替代。對于精英職員們來說，比起發(fā)明創(chuàng)造新產(chǎn)品，自己在公司里出人頭地更重要。

　　在升遷的道路上，發(fā)明有時卻反倒會成為障礙，因為只要發(fā)明創(chuàng)造就會有失敗的風險。所以精英職員們擔心，如果萬一發(fā)明失敗了，自己就要承擔責任，到時會嚴重影響自己出人頭地。為了將這種風險降到最低程度，最好的方法就是什么都不做。然后，分出多余的精力，用在阿諛奉承公司的上層領導上。于是，就出現(xiàn)了這種不可思議的事情，明明是電器制造商，卻幾乎沒有推出新產(chǎn)品。

　　夏普公司采用了棒球上俗稱的“一條腿打法”，也就是重點發(fā)展液晶領域的經(jīng)營策略。“集中最具優(yōu)勢的領域”，這么講聽起來似乎不錯，而實際上這只是精英員工們回避風險和責任、放棄液晶以外領域的做法。

　　罹患了這種“日本病”的企業(yè)，爬上社長之位的人，并不是取得了最高業(yè)績的員工，而是出錯減分最少的員工。因為公司內(nèi)部的升遷機制，不是加分模式，而是扣分模式。因此，經(jīng)營方針也自然把回避風險放在第一位，采取保守的經(jīng)營模式。

　　然而，外部環(huán)境卻是截然相反的。21世紀是IT革命與全球化發(fā)展日新月異的時代。一個企業(yè)如果無法適應時時刻刻的變化，將會被時代所淘汰。因此，罹患“日本病”的企業(yè)，容易陷入經(jīng)營困境。

　　“日本病”是一種和糖尿病一樣麻煩的頑疾。因為雖然明白公司是哪里出了問題，而且知道該如何改革以克服這個缺點，但是改革卻施行不了。究其原因，因為真正的改革，必須從通過現(xiàn)行的扣分模式躋身公司決策陣營的人開始，而沒人愿意并且敢于“在太歲頭上動土”。好不容易爬上公司決策陣營的人會拼死保護自己的地位；還有一步就可以躋身董事之位的中層管理人員，也會一味地順從決策陣營的意愿，借此覬覦更高一級的職務；并且，公司的年輕人沒有發(fā)起革命的權限。于是，病情越來越惡化，公司朝著死亡(破產(chǎn))的邊緣直線前進。

　　夏普公司曾召開過好幾次“經(jīng)營革新會議”，然而據(jù)參會的職員稱：“經(jīng)營革新會議上能達成的唯一共識，就是下次會議的日程”。

　　這些“日本病患者”的經(jīng)營狀況日益惡化，盡管如此，他們手中還掌握著“過去的光榮”——先進的技術。因此，作為最后的手段，他們開始計劃被其他公司收購。

　　但是，這些企業(yè)在日本找不到能夠收購他們的公司。因為，他們周圍的日本企業(yè)也或多或少是“日本病患者”。于是，2009年，經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省擔心，照這樣下去，日本的制造業(yè)即將面臨崩潰的險境，于是成立了一個官民一體的公司——產(chǎn)業(yè)革新機構。公司的宗旨是，在15年內(nèi)陸續(xù)收購“日本病患者”的企業(yè)，將各個企業(yè)的長處結合起來，由此實現(xiàn)企業(yè)的復興。

　　產(chǎn)業(yè)革新機構融資3000億日元，計劃將夏普公司的主體業(yè)務液晶部門與Japan　Display(JDI)公司合并。JDI公司是由2012年，“日本病患者”索尼、東芝、日立三大企業(yè)的液晶部門合并而成的公司。直至今年1月，合并進程看起來還似乎很順利。

　　然而就在此時，鴻海集團的董事長郭臺銘開始介入其中。中國大陸和臺灣地區(qū)在戰(zhàn)后比日本的發(fā)展起步要晚，因此具有獨創(chuàng)精神的第一代企業(yè)經(jīng)營者目前還健在。鴻海精密工業(yè)股份有限公司，是具有領袖魅力的郭臺銘所創(chuàng)辦的臺灣企業(yè)。

　　1950年出生于臺灣地區(qū)的郭臺銘從海軍�？茖W校畢業(yè)后，于1973年在臺北創(chuàng)辦了鴻海塑膠企業(yè)有限公司。那時，黑白電視機剛進入臺灣，所以他創(chuàng)建的是一家生產(chǎn)電視旋鈕和按鍵等零部件的公司。創(chuàng)業(yè)之初，公司員工僅有15人。

　　這家公司發(fā)展壯大的契機源自日本的技術。1977年，公司從日本購買了嶄新的精密機器，并引入工廠，后來通過“低價產(chǎn)品和大量生產(chǎn)”的臺灣模式，逐步發(fā)展成為以日本和美國企業(yè)為主的生產(chǎn)外包企業(yè)。

　　1988年，鴻海集團迎來了第二次轉機。就在前一年，臺灣解除了戒嚴令，允許在中國大陸投資。郭臺銘從中看到了中國大陸未來的巨大商機，成為進入中國大陸的第一家臺灣企業(yè)。

　　從此，鴻海集團(即富士康公司)被稱為“世界工廠”，在中國大陸迅速發(fā)展。2014年，中國貿(mào)易總額的3.5%來自鴻海集團。在2015年的《財富》雜志全球500強名單中，高居第31位，是全球規(guī)模最大的電子設備外包制造服務(EMS)企業(yè)。到這時為止，鴻海集團采用的是“重實輕名”的戰(zhàn)略，即與其生產(chǎn)自主品牌的產(chǎn)品，不如作為世界級品牌產(chǎn)品的代工廠，發(fā)展外包服務。

　　但是，鴻海集團當然也希望本公司掌握世界領先科技。于是，把目光投向了日本的代表性大型家電廠商夏普公司。

　　2012年3月，鴻海集團提出向夏普公司出資669億日元(約合人民幣38.4億元)，以獲取夏普公司9.9%的股份，并允許參與夏普公司的經(jīng)營活動。當時，夏普公司2012年3月期的決算為3760億日元(約合人民幣215億元)的赤字，而且有息債務高達1.2億日元(約合人民幣720億元)，幾乎已經(jīng)到了“瀕臨破產(chǎn)的邊緣”。

　　但是，2012年8月30日，在夏普堺工廠的特別接待室(鶭工廠年生產(chǎn)600萬張60英寸液晶面板)，夏普公司的時任社長奧田隆司和郭臺銘發(fā)生了爭吵，談判最終破裂。吵架的原因眾說紛紜，但主要是“日本病患者”和“中醫(yī)醫(yī)生”之間的文化風格不同所致。

　　據(jù)說由于夏普公司的決策陣營誰也不愿意承擔責任，因此無論郭臺銘提出什么提案，夏普公司都回答：“我公司會召開會議討論。”于是郭大喝一聲：“你們?nèi)毡救讼聸Q定為什么要花那么多時間？你們真心打算救活自己的公司嗎？”這樣的交流反復經(jīng)歷了幾次之后，夏普公司的決策陣營認為：“這家臺灣企業(yè)高層完全是‘一言堂’，我公司不愿意被這樣的老板一句話天天變化的企業(yè)收購。”結果，談判就此破裂。

　　夏普公司的決策陣營不喜歡鴻海集團的中國處事風格，于是他們轉投產(chǎn)業(yè)革新機構的懷抱。然而，就在此時，郭臺銘董事長再次介入談判。1月30日，他緊急訪問日本，在位于大阪的夏普總公司，當著夏普社長高橋興三的面，提出“出資6500億日元”，直奔談判主題。這種公司高層當機立斷的決策方式正是中國風格的體現(xiàn)。由此，收購“主角”，從產(chǎn)業(yè)革新機構又變?yōu)轼櫤＜瘓F。

　　2月25日早上7點半，夏普公司在東京分公司召開臨時董事會會議，13名董事經(jīng)過2個半小時的激烈爭論，最終得出結論——“接受鴻海集團的收購提案”。這是歷史性的一刻，夏普公司在創(chuàng)業(yè)104年之后，作為日本的大型家電制造商，可能首次被外資企業(yè)收購。

　　夏普公司最終沒有選擇產(chǎn)業(yè)革新機構，而是投向鴻海集團，其理由眾說紛紜。有人說是由于收購金額相差2倍以上，也有人說是向夏普公司融資的銀行方面，建議公司接受鴻海集團的提案，以減輕自身的負擔。

　　但是我認為，這些并非最大的原因。鴻海集團明確表示，保留現(xiàn)在夏普公司的決策陣營。對于現(xiàn)在的高橋興三社長以下的決策陣營而言，自己不必被解雇就是最佳狀態(tài)。也就是說，聰明的郭臺銘董事長，從4年前的失敗中吸取了教訓。由此可見，即使身處明天就要破產(chǎn)的公司中，還是緊緊抓住自己的地位不放手——“日本病”是多么嚴重的病。

　　鴻海集團收購夏普公司歷經(jīng)眾多波折最終近乎達成一致，但是即使最終簽署協(xié)議，今后，合作是否能進展地一帆風順呢？依據(jù)我自身的經(jīng)驗，可以斷言，答案是否定的。典型日本風格的夏普公司，與典型中國風格的鴻海集團之間，沖突和相互不信任還會繼續(xù)加深吧。

　　這種趨勢已經(jīng)開始顯露出征兆。2月24日，也就是夏普公司在決定接受鴻海集團收購提案的臨時董事會召開的前一天，突然把3500億日元(約合人民幣200億元)的財務風險用傳真發(fā)送給臺北的鴻海集團。夏普公司認為鴻海集團“箭在弦上，不得不發(fā)”了，于是把一直以來隱藏的“借款預備軍”告訴了鴻海集團。這種狡猾的日本處事風格自然招致了中國風格的郭臺銘董事長的震怒，他命令道：“讓社長親自來匯報！”于是，2月25日，臨時董事會剛剛召開完，高橋社長就前往郭董事長的出差地深圳。原定于26日簽訂正式協(xié)議，也被推遲了。

　　無論什么商品，誰買了誰就擁有使用權。因此，郭董事長收購夏普公司后將以怎樣的形式經(jīng)營下去，完全由郭說了算。不過，夏普公司此番能幸免破產(chǎn)，應該已經(jīng)感激涕零了。

　　但是，現(xiàn)實常常不按道理出牌。如果推行中國風格的話，必然會招致日本的排斥，夏普公司的重建工作很可能停滯。然而，如果向日本風格讓步，那么夏普公司目前的現(xiàn)狀不會改變，重建工作仍舊會停滯。在我的眼前，似乎已經(jīng)浮現(xiàn)出在中國風格和日本風格的夾縫間苦惱的郭董事長的身影。

觸摸屏與OLED網(wǎng)推出微信公共平臺，每日一條微信新聞，涵蓋觸摸屏材料、觸摸屏設備、觸控面板行業(yè)主要資訊，第一時間了解觸摸屏行業(yè)發(fā)展動態(tài)。關注辦法：微信公眾號“i51touch” 或微信中掃描下面二維碼關注，或這里查看詳細步驟